Lors d’une session de travail avec un dirigeant d’une PME de services, j’ai demandé à l’IA d’analyser sa structure de coûts. En trente secondes, elle a identifié un poste qui représentait 23% des charges sans contribution mesurable à la marge. Ce poste, c’était un contrat que le dirigeant avait lui-même négocié trois ans plus tôt, avec un partenaire qu’il considérait stratégique.
Personne dans son équipe ne lui avait jamais dit. Pas parce qu’ils ne le savaient pas. Parce qu’ils n’osaient pas.
L’IA, elle, n’avait pas à oser. Elle n’a pas de carrière à protéger.
Le problème n’est pas l’IA. C’est le silence.
Dans beaucoup d’entreprises marocaines — et c’est une réalité que je connais pour avoir dirigé des sociétés pendant vingt-quatre ans — la hiérarchie produit du silence. Non pas parce que les collaborateurs sont incompétents ou passifs. Mais parce que contredire un dirigeant a un coût. Signaler un problème que le patron n’a pas vu peut créer une gêne. Pointer une erreur de décision peut nuire à une relation.
Le résultat : les informations difficiles remontent mal, tard ou jamais. Le dirigeant décide avec une vision partielle. Pas par arrogance — par structure.
C’est dans ce contexte que l’IA générative arrive. Et c’est là que son usage révèle quelque chose d’inattendu : ce n’est pas seulement un outil de productivité. C’est parfois le seul interlocuteur qui dit la vérité sans filtre.
Carrefour, un biscuit au cacao, et une leçon pour tout le monde
Carrefour est l’une des enseignes qui ont le plus investi dans l’IA ces dernières années. Leur agent « Hopla » accompagne des millions de courses. Leur infrastructure de données est massive. Leur capacité à modéliser les préférences clients, réelle.
Et pourtant. Quand Carrefour a tenté de concevoir un biscuit au cacao en s’appuyant sur l’IA pour guider la formulation, le résultat « n’était pas à la hauteur des attentes ». Le produit a été abandonné.
Ce n’est pas un échec de l’IA. C’est une leçon sur son usage. L’IA avait traité des données. Elle n’avait pas remplacé le jugement sensoriel, la connaissance intime du consommateur, l’intuition du praticien. On lui avait demandé de décider là où elle pouvait seulement informer.
La confusion entre exécuter et décider coûte cher — même à Carrefour.
« Nous ne sommes pas assez exigeants avec l’IA »
Juliet Sterwen, dans une analyse récente publiée dans Stratégies, formule ce problème avec précision : « Nous ne sommes pas assez exigeants avec l’IA générative. »
Ce n’est pas un reproche à la technologie. C’est un reproche à nos usages.
Nous utilisons l’IA pour aller plus vite. Rarement pour aller plus loin. Nous lui soumettons des tâches de rédaction, de synthèse, de reformulation. Nous lui demandons rarement de challenger nos hypothèses, d’auditer nos décisions, de nous dire ce que nous ne voulons pas entendre.
Or c’est précisément là qu’elle est la plus précieuse.
Un outil sans agenda, sans peur des conséquences, sans fatigue émotionnelle — c’est une ressource rare dans une organisation humaine. La question n’est pas : « est-ce que l’IA est fiable ? » La question est : « est-ce que nous lui posons les bonnes questions avec suffisamment d’exigence ? »
Ce que ça change pour un dirigeant de PME
Je ne parle pas d’infrastructures de données à grande échelle. Je parle du dirigeant qui ouvre un outil d’IA le matin et lui demande de réécrire un email commercial.
Ce dirigeant-là utilise 5% de ce que l’outil peut faire. Et il passe à côté de l’essentiel.
L’IA, correctement sollicitée, peut auditer une stratégie de prix, identifier les signaux faibles dans un marché, challenger la logique d’une décision d’investissement, détecter les incohérences dans une proposition commerciale. Elle peut faire tout ce que vos collaborateurs n’osent pas faire — à condition que vous acceptiez ses réponses avec la même sérieux que vous attendez de vos meilleurs conseillers.
Et c’est là que la culture entre en jeu. Un dirigeant habitué à ne jamais être contredit aura tendance à ignorer une analyse IA qui contredit son intuition. Il reformulera la question jusqu’à obtenir la réponse qu’il cherchait. Il utilisera l’outil pour confirmer, pas pour challenger.
Ce n’est pas un problème de technologie. C’est un problème de leadership.
La vraie transformation
L’IA ne changera pas les organisations qui refusent d’être challengées. Elle amplifiera simplement les biais existants — en plus vite, en plus grand volume, avec l’apparence d’une validation technologique.
La transformation, elle est ici : accepter que l’IA soit l’interlocuteur le plus honnête de votre organisation. Lui poser les questions que personne n’ose vous poser. Et avoir la discipline de traiter ses réponses comme une information à part entière — pas comme un résultat à valider ou à contourner.
Carrefour a construit un biscuit que l’IA aurait peut-être évité si on lui avait posé les bonnes questions, au bon moment, avec la bonne exigence. Dans votre PME, combien de décisions prises cette année auraient bénéficié du même traitement ?
La question à se poser
Vous utilisez l’IA. Mais l’avez-vous déjà laissée vous dire quelque chose que vous ne vouliez pas entendre — et en avez-vous tenu compte ?
Si la réponse est non, vous n’utilisez pas l’IA. Vous utilisez un miroir.
Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants de PME qui veulent bâtir une organisation qui tourne sans eux. Mentor certifié VC4A — Auteur du livre “ Diriger Autrement.”
